【壓縮機(jī)網(wǎng)】眼下，越來越多中國(guó)企業(yè)在走出去的同時(shí)，卻并未真正想好該如何收并購(gòu)企業(yè)。對(duì)此，中歐國(guó)際工商學(xué)院副院長(zhǎng)兼教務(wù)長(zhǎng)丁遠(yuǎn)表示，目前中國(guó)企業(yè)走出去更多是為了資源和品牌，應(yīng)該采用輕觸模式進(jìn)行收購(gòu)，“現(xiàn)在實(shí)際運(yùn)營(yíng)中，還沒有一套成型的輕觸模式做法，企業(yè)很容易犯錯(cuò)。”

　　所謂的輕觸模式（Light Touch），是指企業(yè)被并購(gòu)后依舊保持獨(dú)立性，掌控公司運(yùn)營(yíng)，擁有較多的自主權(quán)，保留核心技術(shù)人員，z*大可能降低裁員人數(shù)。丁遠(yuǎn)指出，從財(cái)務(wù)角度來說，輕觸模式實(shí)際上是把中國(guó)的廣闊市場(chǎng)嫁接到有核心競(jìng)爭(zhēng)力的海外z*先被收購(gòu)的公司，在這種情況下z*容易在財(cái)務(wù)上達(dá)到預(yù)期效果。

　　“不一樣的q*化路徑”

　　根據(jù)調(diào)查數(shù)據(jù)顯示，中國(guó)企業(yè)海外并購(gòu)正處于蓬勃發(fā)展的黃金時(shí)期，僅2014年，中國(guó)企業(yè)就完成了154起海外并購(gòu)交易，交易額261億美元，但并購(gòu)交易完成率只有67%，遠(yuǎn)低于發(fā)達(dá)市場(chǎng)。

　　丁遠(yuǎn)表示，大部分中國(guó)企業(yè)走出去是為了獲取資源，并不是為了向海外推銷中國(guó)產(chǎn)品，而是把海外優(yōu)質(zhì)資源拿回來服務(wù)于國(guó)內(nèi)市場(chǎng)，這也就造成了企業(yè)收購(gòu)后管理難度大的局面。

　　看中海外的資源而非市場(chǎng)，這與傳統(tǒng)意義上的跨國(guó)并購(gòu)不太一樣。

　　中歐國(guó)際工商學(xué)院副教務(wù)長(zhǎng)王高指出，研究發(fā)現(xiàn)，中國(guó)企業(yè)q*化的動(dòng)機(jī)與傳統(tǒng)西方跨國(guó)公司不同，其q*化的路徑也是不一樣的，西方跨國(guó)公司是占領(lǐng)海外市場(chǎng)。“原來的學(xué)術(shù)成果，包括主流的教科書，就沒有辦法真正指導(dǎo)中國(guó)企業(yè)如何q*化。”

　　不同的q*化路徑帶來了不同的并購(gòu)處理手法。相對(duì)于輕觸模式而言，另一種是通用電氣推行的“重手模式”，即在管理團(tuán)隊(duì)能力很強(qiáng)的前提下，讓自己的管理人員去接管被收購(gòu)企業(yè)，以快速融入通用電氣體系。

　　“重手模式的背后是你清楚你想要什么，適合比較有形的資產(chǎn)，這樣可控，管理能力越強(qiáng)，重手效率越高。”丁遠(yuǎn)稱，由于中國(guó)企業(yè)很多時(shí)候買的是無形資產(chǎn)，包括品牌、研發(fā)和技術(shù)等，這些與企業(yè)持續(xù)經(jīng)營(yíng)密不可分，也很難轉(zhuǎn)移，所以收購(gòu)后的處理必須小心。

　　丁遠(yuǎn)以金升集團(tuán)6.48億瑞郎收購(gòu)了卓郎紡機(jī)為例稱，這是一個(gè)非常成功的并購(gòu)。從2013年6月底交割，到2015年都是保持盈利的，“他們買到更多的是供應(yīng)鏈的無形資產(chǎn)，所有品牌和技術(shù)的完整性，對(duì)于一些剝離出去的有形資產(chǎn)，我們建議不要買，因?yàn)闀?huì)增加收購(gòu)成本。”

　　當(dāng)然，對(duì)于中國(guó)企業(yè)而言，即便擁有充足的收購(gòu)資金，但假如收購(gòu)的技術(shù)和研發(fā)等無法在中國(guó)落地，那背靠這個(gè)大市場(chǎng)也就沒有任何意義。

　　丁遠(yuǎn)表示，中國(guó)企業(yè)走出去要更多考慮做增量，考慮被收購(gòu)的企業(yè)如何能持續(xù)創(chuàng)造價(jià)值。印度的塔塔集團(tuán)就做了一個(gè)很好的示范，在塔塔收購(gòu)英國(guó)捷豹、路虎后，也是做增量，但沒有依靠印度本土市場(chǎng)，而是借助中國(guó)市場(chǎng)。“背后還是通過印度的資金放到英國(guó)，在包括中國(guó)和巴西等新興市場(chǎng)，將這個(gè)企業(yè)盤活。”

　　增加業(yè)務(wù)量的確是一種途徑。丁遠(yuǎn)表示，有些企業(yè)業(yè)務(wù)能力一般，但有很強(qiáng)的技術(shù)和品牌，擁有一定的核心競(jìng)爭(zhēng)力，但由于當(dāng)時(shí)的市場(chǎng)環(huán)境，成長(zhǎng)性不夠，甚至出現(xiàn)虧損，如果可以增加業(yè)務(wù)量，能夠消耗掉固定費(fèi)用，那企業(yè)很快可以扭虧為盈。

　　呼吁可預(yù)期政策環(huán)境

　　丁遠(yuǎn)指出，中國(guó)企業(yè)跨國(guó)并購(gòu)要成功必須要有四個(gè)環(huán)節(jié)：政策窗口、收購(gòu)窗口、財(cái)務(wù)窗口以及企業(yè)管理能力。“就像一個(gè)串聯(lián)電路，任何一個(gè)不對(duì)都可能失敗。”

　　但事實(shí)上，真正能遵循上述條件的企業(yè)并不多，或者說要完全符合這些條件不容易。丁遠(yuǎn)表示，中國(guó)企業(yè)對(duì)于政策依賴性很強(qiáng)，在收購(gòu)過程中，并不是以被收購(gòu)標(biāo)的z*佳時(shí)機(jī)去完成收購(gòu)，而是看國(guó)內(nèi)出去的政策窗口，或者是資金獲得的z*佳時(shí)機(jī)。“在這種情況下，中國(guó)企業(yè)在政策和資金窗口合適的情況下就走出去，但這并不一定是z*佳的收購(gòu)時(shí)機(jī)。”

　　丁遠(yuǎn)強(qiáng)調(diào)，對(duì)于中國(guó)企業(yè)來說，不是需要更多更強(qiáng)的政策支持，而是要一個(gè)穩(wěn)定的可預(yù)期的政策環(huán)境。

　　有機(jī)構(gòu)報(bào)告指出，中國(guó)企業(yè)海外并購(gòu)?fù)瓿山灰椎牟坏狡叱伞５瓿山灰撞⒉淮砟軌蚍项A(yù)期。丁遠(yuǎn)稱，有統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)顯示，國(guó)外的跨國(guó)并購(gòu)有70%達(dá)不到股東預(yù)期，那中國(guó)的并購(gòu)，失敗率肯定會(huì)在80%以上。

　　談及中國(guó)企業(yè)失敗的原因，丁遠(yuǎn)認(rèn)為：s*先是并購(gòu)的機(jī)會(huì)主義成分太多，主要是因?yàn)閮蓚€(gè)窗口的問題造成的；其次是對(duì)很多困難低估，但又高估自己的管理能力，不太善于建立一個(gè)機(jī)制來進(jìn)行現(xiàn)代化的管理，人才儲(chǔ)備欠缺。“管理、激勵(lì)、考核等都很粗放。”

　　中歐國(guó)際工商學(xué)院管理學(xué)教授忻榕認(rèn)為，中國(guó)企業(yè)走出去以后z*大的挑戰(zhàn)是人才的挑戰(zhàn)，“要讓被兼并企業(yè)的人才對(duì)兼并方產(chǎn)生信任，看到意義，才能心甘情愿地留下來一起奮斗。”

　　丁遠(yuǎn)指出，中國(guó)企業(yè)有時(shí)候過于放大政府的作用，過于相信政策給收購(gòu)帶來的幫助作用，如果企業(yè)本身沒有跨國(guó)并購(gòu)管理的能力，z*終結(jié)果仍然不會(huì)樂觀。以“一帶一路”為例，丁遠(yuǎn)認(rèn)為，中國(guó)政府推行“一帶一路”沒有問題，但不能掉以輕心的是，z*終的實(shí)施是依靠參與的沿線企業(yè)和項(xiàng)目，而每一個(gè)項(xiàng)目的成功則考驗(yàn)管理的能力，“z*終呈現(xiàn)出來的是一個(gè)個(gè)投資項(xiàng)目，背后就是一個(gè)個(gè)企業(yè)。”

　　此外，近些年，有更多的民營(yíng)企業(yè)也開始走出去，丁遠(yuǎn)認(rèn)為，相比國(guó)企，民營(yíng)企業(yè)更獨(dú)立，通過培訓(xùn)和輔導(dǎo)，能力提升更快，因?yàn)橥ǔ＝灰滓?guī)模小，所以風(fēng)險(xiǎn)相對(duì)可控。